科学网上海讯（记者黄辛）“让学术内行具有学术行动能力和资源的掌控能力。”复旦大学于1月13日宣布，经历两年多修改和讨论，《复旦大学关于推进校院两级管理体制改革的若干意见》正式启动。
据介绍，从2015年1月开始，复旦各个院系将不再“吃大锅饭”、等待学校资源的“计划分配”，它们将自己拿出人力资源、学科发展等规划，“凭本事竞争”，学校根据院系规划进行资源配置。
“那些能够制定出优质发展规划，并且已经形成了高水平学术共同体的院系，将在财务资源、人事聘任、学科建设和人才培养上获得充分的、实质性的倾斜”，学校有关负责人告诉记者，原先学校主导院系发展以及资源分配的管理方式将成为历史。
【自我革命】
破解困局要有实质性的、综合性的激励
权力过于集中、管理效率不高、组织协调不力、办学活力缺乏……近年来围绕中国高校大学治理体系开展的讨论中，以上词语是出现频率最高的。传统的高教管理体制已成为建设一批世界一流大学之路上的绊脚石。
也不是没有挫折。复旦大学早在2002年就试水两级管理改革。当时，生命学院一位“海归”院长千方百计争取到在学科建设方面试点两级管理的机会，然而没过多久，就举手放弃了：“用人用钱都说了不算，拿什么做学科建设？这个管理权还是收回吧！”
也不是没有想到放权。过“985三期”执行过程中，复旦曾再次试行经费使用权下放。院系有了财权后，在其他资源配置仍沿用老机制的背景下，暴露出一系列的问题。“有了钱，可以买设备了，然后院系发现没有足够空间放设备；好不容易腾挪出空间，又出现没有足够研究生资源开展科研……”院系在拥有部分权力后，发展仍旧掣肘不断。
类似的问题在全国高校中并不少见。“校院两级管理没啥新鲜的，很多大学在做，做了近20年，学院有责无权，改来改去，意思不大。”
2013年学校第十四次党代会上，复旦治理体系改革再次提上议事日程。经过两年多次调研讨论，数易方案，2014年底，复旦大学校院两级管理体制改革方案正式出台，2015年1月即启动。随之开始的，还有人事、财务、资产管理、总务后勤等配套机制方面的一揽子改革举措。
栽盆景还是种苗圃？简单的放权不解决问题，此次，复旦决心在困扰中国顶尖大学许久的学术治理和运行模式上，取得根本性突破。“这一次复旦的改革是综合性的，是从权力和资源双方面重新配置，这样才不会让学术权力‘下放’但‘空放’。”
对于不少中国高校来说，人事、财务、资产、后勤四项资源大权，“奶酪动不得”、“讳莫如深”。复旦认识到，如果不再自我革命，不去动真正的资源，学术共同体永远建不成。
“让学校审批决定每个具体学科的发展、规模定调、分派资源，肯定不如院系更加知根知底。要让第一线了解情况的人做决策，决定人财物该用在哪。学校对各院系、学科自身的常规发展扮演审核、监督角色，腾出精力，谋划少量单个学院无法完成、关系学校发展大计的重大项目。”复旦大学党委书记朱之文说。
他同时强调，“改革不是向国家伸手要资源，更重要的是如何盘活存量、激发每个学院的办学活力。”
【伤筋动骨】
要想放得好，逼着学校走
复旦此次改革，一句精髓，就是设计一套“让学术内行具有学术行动能力和资源的制度”，呵护基层学术组织成长，从而使得一线教学科研组织的发展更顺畅。
下放权力，反而让学校层面更忙了。如何避免“一放就乱”？
院系瞄着资源。
学校则要流程再造。这远比放点资源下去更为困难。
要放，更要管。怎么管？还靠行政手段？还靠领导批条子？还靠处长们大笔一挥？
复旦的回答是：靠重构，重构的是：规则、标准、程序，而不是指令、重心、偏向。
2014年底，教育部核准了《复旦大学章程》。学校利用制定和完善《复旦大学章程》之机，展开了全校各级规章制度的全面梳理。到目前确认有效规章制度总数为520件，废止和宣布失效文件、制度655件，并结合实际新建和修订了一批制度，为建立健全系统配套的管理体制体系打下了坚实基础。
制度有了，还得有学术内行来支撑。学校通过完善学术委员会、学位分委员会、教学指导委员会、教职工代表大会等基本治理组织，为学术组织发展提供保障。目前，学校已修订完成《学术委员会章程》、《学术规范实施条例（试行）》、《学位评定委员会章程》，并完善了教学指导委员会运行机制，为院系学术治理架构建设做好了顶层设计。
“流程再造”，是学校两级管理体制改革全盘铺开的基石。正是因为建立起了一批新的规则、标准、程序，并以之规范改革的推进，才能保障学术决策权力下放之后不致于放空。
与此同时，校级行政部门精兵简政，不惜“伤筋动骨”为校院两级管理体制改革全面展开做好了准备。据悉，从2012年7月开始，学校机关部门从42个精简到33个，学校机关科室从125个精简到83个。
中国的大学中，人事部门往往“底气最足”。而这次，复旦大学人事处内设科室，从11个被精简到了6个。
【用权赋能】
做好规划才有“资源大餐”
学术决策权下放到院系一线手中后，院系会因为两级管理单位的地位“一叶障目”吗？在学校关于究竟如何推进两级管理的大讨论中，此类质疑声并不少。
谁先有好的框架，谁先得益，后来者就会跟进，形成示范效应。复旦物理系现在“非常自信”，教授们已经“准备好承接，并准备好其他院系、其他学校的火眼晶晶”。经过10多年建设完善，现在系里大小事务都由以长聘教师为主体成立的七个委员会讨论并依照章程决定，一人一票的教授委员会是全系最高决策机构。依靠这种治理模式，物理系的整体学术和教学水平在国际评估中得到了海外专家的一致认可。
被誉为“内部治理改革动员会”的校党委十四届五次全体（扩大）会指明了方向：“对两级管理而言，关键是做好学科发展规划和人力资源规划，其中人力资源规划来源于学科发展规划，人才规划建设是学科发展战略最核心的任务。只有真正清楚地认识到学科重点发展的方向，明确如何配置好人力资源，才能理清资源配置的方向。”
根据改革方案，此次改革将通过健全校院两级规划体系，建立对学院规划的论证评估机制，从而将院系的自主发展纳入学校的总体布局框架内统筹联动。
复旦的决心很明确，在学院做好本学院学科发展规划、人力资源规划，乃至各类教学培养和课程培养规划的前提下，学校才会把各类岗位及相关资源整体配置给院系学院，然后由院系根据本学科发展的状况，自主决定运行模式和实施方案。“只有院系具备了承接两级管理的能力，相应的权力才会下放。”一位学校负责人在全体院长系主任会议上强调。
